Deux tentatives ratées, et des équipes qui redemandent

Ce qui avait déjà eu lieu

Deux dispositifs officiels, lancés puis abandonnés. Un agent conversationnel posé sur un écran à l'accueil et sur le site, qui répondait mal aux questions d'un territoire de montagne. Puis un outil qui déversait dans une seule boîte les courriels et les messages privés des réseaux sociaux, sur le poste de l'équipe d'accueil.

Une seule fonction portait le projet, et il n'a jamais quitté le sommet : le comité de direction et les ressources humaines l'ont découvert de l'extérieur, des pôles entiers ont ignoré son existence, et l'annonce aux équipes n'a jamais eu lieu.

Un an de retard, pris sur la confiance pendant que la technologie, elle, avançait.

Ce qui bloquait

Ce que les équipes ont retenu de cette période tient en une phrase : la machine ferait à la place de l'humain. Elle s'est entendue à l'accueil, devant l'écran qui devait absorber les questions des visiteurs, et elle a fixé le sujet pour deux ans.

Le tabou en vient directement. Des collaborateurs qui emploient ces outils tous les jours évitent de le dire, parce qu'ils redoutent que leur poste soit le prochain à se restructurer. La structure ignore donc une part de ce qu'elle sait déjà faire.

Ce passif se lève par la manière dont on revient, et par elle seule. Les équipes, elles, réclamaient la formation avant que nous arrivions. Une structure qui revient d'un échec demande une mission plus longue, et cela se dit avant de commencer.

Ce que nous avons fait

Nous sommes repartis des collaborateurs. Un questionnaire d'usage avant toute intervention, puis deux jours de formation avec l'ensemble des permanents, par groupes, sur leurs cas réels. Chaque personne qui répond reçoit son rendu individuel : elle donne quelque chose, elle reçoit quelque chose.

La réconciliation tient à cela. Ce que chacun fait déjà se nomme à voix haute, s'entend d'un bureau à l'autre et redevient légitime, y compris devant sa hiérarchie.

Un entretien avec chaque responsable d'une équipe d'au moins cinq personnes situe ensuite l'écart entre ce que la direction perçoit et ce que les équipes vivent. C'est cet écart qui désigne les chantiers, et l'ordre dans lequel les prendre.

Le dispositif qui s'en déduit poursuit deux objectifs : responsabiliser les usages, et faire remonter les initiatives individuelles jusqu'à la structure, pour que le temps qu'elle paie lui revienne. Son cadre s'écrit à partir de ce que les équipes demandent, et la structure a choisi de l'appeler une initiative : le mot énonce ce qu'elle encourage.

Au moment où cette page s'écrit, deux groupes restent à former et le cadre s'écrit pour l'entrée de l'hiver : cette démarche se poursuit.

Ce que la structure garde, sans nous.

• Une mesure des usages réels, question par question, que la structure refait sans nous.
• Un rendu individuel pour chaque personne qui a répondu, sur ses propres usages.
• Un cadre qui responsabilise les usages, écrit à partir de ce que les équipes ont demandé.
• Un chemin par lequel une initiative individuelle remonte, et profite à toute la structure.